20. december

McKinseys 7-S model

I juni 1980 var der en spændende artikel i magasinet “Business Horizons”. Artiklen var forfattet af McKinsey-kollegerne Tom Peters, Bob Waterman og Julien Philips, og i den introducerede de tre konsulenter deres nu velkendte 7-S model. Den er udviklet ud fra en antagelse om, at modellens syv elementer har stor indflydelse på hinanden. Derfor vil enhver ændring i et af de syv elementer medføre ændringer i de øvrige, og det er grunden til, at 7-S modellen ofte bliver brugt i forbindelse med forandringsprocesser.

Logisk sammenhæng
Umiddelbart er 7-S modellen både logisk og enkel, og det er en væsentlig grund til, at den så hyppigt bliver anvendt. De syv elementer er:

• Strategy (strategi): Den måde hvorpå virksomheden udbygger sin konkurrencedygtighed med henblik på at realisere sin vision 
• Structure (struktur): Organisationens opbygning, arbejdsdeling og fordeling af myndighed og ansvar mellem de forskellige enheder 
• Systems (systemer): De daglige aktiviteter og procedurer, som de ansatte anvender til at løse deres opgaver 
• Style (ledelsesstil): Ledelsens adfærd, herunder den måde som ledelsen viser, hvad der er vigtigt 
• Staff (personale): De ansatte, herunder deres styrker og svagheder 
• Skills (kompetencer): De kompetencer, som virksomheden som helhed besidder 
• Shared values (fælles værdier): De fælles værdier og overbevisninger, som organisationskulturen er domineret af 

Grafisk kan man illustrere sammenhængen mellem de syv elementer på denne måde:




Hårde og bløde elementer
Da modellen blev præsenteret, var den en mindre revolution, fordi den gjorde op med den fremherskende tankegang om, at en virksomheds succes afhang af dens strategi og dertil hørende struktur og systemer – de hårde elementer. Selvfølgelig er de hårde elementer vigtige, men det er de bløde elementer i form af ledelsesstil, personale og kompetencer, der i sidste ende er afgørende for, om strategien bliver implementeret. Og det er netop her, 7-S modellen sætter fingeren på et ømt punkt: Hvad er en nok så god strategi værd, hvis den ikke bliver implementeret? Og det bliver den ikke, hvis f.eks. ledelsen ikke er i stand til at gå foran, eller hvis man ikke har de rette medarbejdere, eller hvis virksomheden som sådan ikke har de fornødne kompetencer.

Værdier er helt centrale
Det er ikke tilfældigt, at de fælles værdier er placeret i midten. Det er nemlig et udtryk for, at dette element har meget stor indvirkning på de øvrige seks elementer. For ganske vist påvirker en ændring i et hvilket som helst element i større eller mindre omfang de øvrige elementer, men de fælles værdier udgør en form for afgrænsning for, hvor store forandringerne kan blive. Hvis virksomheden f.eks. vælger en mere kundeorienteret strategi, vil dette sandsynligvis medføre, at de ansatte skal uddannes til at kunne gennemføre strategien. På samme måde vil der med stor sandsynlighed skulle ske ændringer i både struktur og systemer, og ledelsesstilen er nok også nødt til at ændre sig. Men hvis virksomhedens fælles værdier og overbevisninger ikke “tillader” en ændring i retning af at være mere kundeorienteret, så er det virkelig op ad bakke for nye strategi.

Værdier opfundet til lejligheden
I kølvandet på den store interesse for 7-S modellen kom der en endnu større interesse for værdier. Det skyldtes, at det gik op for ledelsen, at det var svært at skabe forandring, der gik imod virksomhedens grundlæggende værdier og overbevisninger. Derfor blev der for første gang nedskrevet værdier, men problemet dengang – og det er desværre ikke blevet meget bedre siden – var, at værdierne i et vist omfang var opfundet til lejligheden – noget skal der jo stå i personalehåndbogen. Medarbejderne kan som regel ikke huske de nedskrevne værdier, men det ændrer ikke på, at de ægte værdier og overbevisninger, der findes i enhver virksomhed, i meget høj grad er bestemmende for medarbejdernes adfærd.

Og hvad så?
Det er ikke nok med en god strategi – den skal også implementeres. Det kan 7-S modellen medvirke til, fordi den gør det klart og tydeligt, at enhver ændring i et element (f.eks. strategien) har direkte eller indirekte indflydelse på alle de øvrige elementer. Vigtigst i denne sammenhæng er det at forstå, at virksomhedens fælles værdier og overbevisninger sætter en naturlig afgrænsning for de øvrige elementer. Derfor er det ekstremt vigtigt, at disse konstant overvåges og aktivt bearbejdes. Det er nemlig de fælles værdier og overbevisninger – og ikke en nok så imponerende ny strategi – medarbejderne falder tilbage til. Ved at være bevidst om dette så er det langt nemmere at få implementeret forandringer. Omvendt: Uden denne bevidsthed er de store, forkromede forandringsprocesser ofte dødfødte.

Download som PDF