1. december
Forstyrrende innovation
I 1997 skrev amerikaneren Clayton Christensen bogen ”The Innovator’s Dilemma”, der handlede om disruptive (forstyrrende) innovation. Hans grundlæggende budskab var, at nye teknologier kan få selv store, succesfulde virksomheder til at gå ned. Ikke på grund af teknologien i sig selv, men fordi (nye) konkurrenter kan udnytte den til at skabe et nyt tilbud til markedet.
|
|
Læs mere…
|
4. december
Brainstorming og De Seks Tænkehatte
Brainstorming har været brugt som gruppebaseret idegenererings-værktøj i snart et århundrede. Derfor er det heller ikke så mærkeligt, at de fleste har den opfattelse, at de da sagtens kan brainstorme. Det kan de sikkert også, men i langt de fleste tilfælde er resultatet ganske skuffende, og det skyldes, at man ikke følger nogle grundlæggende regler. Eller endda går så vidt som til at bruge Edward De Bonos seks tænkehatte.
|
|
Læs mere…
|
7. december
Co-creation
I dot.com-æraens storhedstid introducerede C.K. Prahalad og Remkat Ramaswamy co-creation begrebet i en artikel i Harvard Business Review. Konceptet går ud på, at virksomheder og deres kunder sammen skaber produktet. Prahalad og Ramaswamy mente nemlig, at kunderne ikke længere bare vil sige ja eller nej til et produkt – de vil selv være med til at udforme det, så det passer perfekt til dem. Siden har denne tankegang gået sin sejrsgang verden over i forskellige indpakninger.
|
|
Læs mere…
|
 |
 |
10. december
Kano-modellen
I slutningen af 70’erne og begyndelsen af 80’erne var professor Noriaki Kano en af foregangs-mændene i den japanske kvalitets-bevægelse. Han udfordrede bl.a. den generelle opfattelse af, at hvis bare man forbedrede de enkelte dele, et produkt eller en serviceydelse består af, så vil det føre til øget kundetilfredshed. Han satte sig for at lave en model, der kunne identificere de produktegenskaber, der medfører højere kundeloyalitet, og den bruges i dag både i relation til måling af kundetilfredshed og innovation.
|
|
Læs mere…
|
|
|
|
13. december
Value propositions
Hvad er det, kunder vil have, når de køber et produkt? De vil have værdi for pengene. De er groft sagt ligeglade med produktets specifikationer, for de er bare et middel til at nå målet: Enten øgede indtægter i kraft af et bedre produkt eller reducerede udgifter i kraft af direkte eller indirekte besparelser. Der er i de seneste år blevet mere fokus på at dokumentere og kommunikere den værdi, man lover sine kunder. Det er det, der på engelsk kaldes ”value propositions”, hvilket bedst kan oversættes til kundeløfter.
|
|
Læs mere…
|
|
|
|
|
16. december
Degree of Turbulence
Det går stærkt derude på markederne. Forandring er blevet en del af dagligdagen, og hvad der var godt i går, er i dag middelmådigt og i morgen allerede håbløst forældet. Men sådan er det ikke i alle brancher. I nogle brancher går forandringerne så langsomt, at man nærmest føler, tiden står stille, mens man i andre brancher har svært ved at se ret mange uger endsige måneder frem. Denne forskel har enormt stor betydning både for den strategi, man skal vælge, og for den organisation, man skal opbygge. Derfor er det en god idé at se på graden af turbulens, man opererer indenfor.
|
|
Læs mere…
|
|
|
|
19. december
Kernekompetencer
I deres artikel “The Core Competence of the Corporation”, der kunne læses i Harvard Business Review i maj 1990, vendte C.K. Prahalad og Gary Hamel op og ned på manges forestilling om, hvad en virksomheds strategi skal bygges op omkring. Tidligere havde man nærmest sværget til en udefra-ind tankegang, hvor man så på markedet, konkurrenterne og kunderne. Men Prahalad og Hamel argumenterede for, at det var langt vigtigere at se indefra og ud. På den måde kunne man nemlig identificere de ting, virksomheden var særligt god til (kernekompetencer) og bygge strategien op på baggrund af det.
|
|
Læs mere…
|
|
|
|
22. december
Strategikort
Strategikort er en videreudvikling af Balanced Scorecard-modellen, som de to amerikanere Robert Kaplan og David P. Norton introducerede i 1996. Tankegangen er, at virksomhedens resultat er afledt af en række underliggende faktorer, som skal fungere i et optimalt samspil. Ved at bruge et strategikort sikrer man denne kobling mellem finansielle og operationelle mål, og det betyder, at ledelsen, de enkelte afdelinger og principielt samtlige medarbejdere har konkrete mål, som der arbejdes hen imod. Eller sagt på en anden måde: Virksomhedens strategi synliggøres og operationaliseres, så alle kan trække i den samme – og rigtige – retning.
|
|
Læs mere…
|
|
2. december
Kulturel Intelligens (CQ)
I oktober 2004-udgaven af Harvard Business Review kunne man læse en interessant artikel skrevet af Christopher Earley og Elaine Mosakowski. Den handlede om evnen til at forstå og agere i fremmede kulturer. Evnen til dette kaldte de for Kulturel Intelligens og målestokken, hvormed den måles, for Cultural Quotient (CQ).
|
|
Læs mere…
|
5. december
Positionering
Produkter bliver mere og mere ens, og langt de fleste er gode (nok). Derfor er det meget vansligt tenderende umuligt at skille sig ud fra konkurrenterne ved udelukkende at tale til kundernes logiske hjernehalvdel (den venstre). Det er nødvendigt at skabe nogle billeder i kundernes bevidsthed, og det er ikke mindst det, positionering handler om.
|
|
Læs mere…
|
8. december
Fem konkurrencekræfter
Det er vel de færreste, der ikke oplever, at konkurrencen bliver hårdere og hårdere. Derfor har det naturligvis stor værdi at se på konkurrencesituationen. Ofte fokuserer virksomheder for meget på de direkte konkurrenter, og det kan koste dem livet, at de kun i beskedent omfang kigger på de øvrige konkurrence-kræfter − især truslen om nye aktører og alternative produkter.
|
|
Læs mere…
|
11. december
PESTEL-analyse
Der er ingen tvivl om, at mange danske virksomheder kommer til at være dybt involveret i fremmede lande, man indtil for blot få år siden ikke skænkede mange tanker. Det gælder både i relation til salg af produkter og produktion eller køb af varer. Det medfører selvfølgelig en øget risiko, og derfor er det vigtigt at analysere landene på en struktureret og ensartet måde. Det er en PESTEL-analyse et godt værktøj til.
|
|
Læs mere…
|
14. december
SPIN selling
Salg af komplekse produkter og serviceydelser er bestemt ikke nemt, men det går ikke så lidt nemmere, hvis man behersker nogle helt grundlæggende teknikker. Det er de fleste nok enige i, men hvilke teknikker? Langt de fleste salgsteknikker er slet ikke underbygget af fakta, men der er i hvert fald en enkelt iøjnefaldende undtagelse: SPIN selling. Det er en metode, der er baseret på en omfattende undersøgelse af 35.000 salgsmøder i 23 lande ledet af Neil Rackham, ”The professor of professional selling”.
|
|
Læs mere…
|
|
|
|
17. december
Strategisk adræthed
Darwin havde en meget klar opfattelse af, hvem der klarer sig bedst i en foranderlig verden: “Det er ikke den stærkeste art, der overlever, heller ikke den mest intelligente, men den der er bedst til at tilpasse sig forandringer”. Er der grund til at tro, der er forskel på arter og virksomheder ? Nej. Er der grund til at tro, at forandringer på markedet går hurtigere end forandringer i miljøet ? Ja. Så med andre ord: Skal virksomheder klare sig i konkurrencen i en verden, hvor konstant forandring er på dagsordenen, så er det en rigtig god idé at være forandringsparat.
|
|
Læs mere…
|
|
|
|
20. december
McKinseys 7-S model
I juni 1980 var der en spændende artikel i magasinet “Business Horizons”. Artiklen var forfattet af McKinsey-kollegerne Tom Peters, Bob Waterman og Julien Philips, og i den introducerede de tre konsulenter deres nu velkendte 7-S model. Den er udviklet ud fra en antagelse om, at modellens syv elementer har stor indflydelse på hinanden. Derfor vil enhver ændring i et af de syv elementer medføre ændringer i de øvrige, og det er grunden til, at 7-S modellen ofte bliver brugt i forbindelse med forandringsprocesser.
|
|
Læs mere…
|
|
|
|
23. december
Competing Values Framework
Robert Quinn er hovedmanden bag Competing Values Framework-modellen, der er skabt på grundlag af intensiv forskning i, hvad der gør organisationer effektive. En af de væsentligste læringer fra dette arbejde er, at der er fire former for ledelsesadfærd, der hver især kan gøre en organisation effektiv. Er det så lige meget hvilken af de fire former, man vælger? Nej, for den optimale ledelsesform afhænger af omstændighederne. Og da omstændighederne har det med at ændre sig med tiden, så er det ikke nok at mestre én ledelsesform – man skal helst mestre dem alle.
|
|
Læs mere…
|
|
3. december
Management by Objectives (MBO)
Management by Objectives (MBO) - eller på dansk målstyring - er en proces, der definerer målene i en organisation i fællesskab mellem ledelse og (ledende) medarbejdere. Det var ”The Grand Old Man of Management” Peter Drucker, der introducerede konceptet i 1954 i sin bog 'The practice of Management”, som af mange opfattes som forgængeren for værdibaseret ledelse.
|
|
Læs mere…
|
6. december
Syv gode vaner
Stephen Covey har i sin bestseller ”7 gode vaner” fra 1989 givet sin opskrift på, hvordan man får et lykkeligt og samtidig effektivt liv og ikke mindst er en god samfundsborger. Hans grundlæggende budskab er, at man først skal se indad, for det er der, det hele starter. Hvis du ikke kigger indad, kan du aldrig tage ansvar for dit eget liv. Problemer skal løses indefra, og nøglen hertil er at tillægge sig nogle gode vaner.
|
|
Læs mere…
|
9. december
Niveau 5-lederskab
Da Jim Collins i forbindelse med bogen “Good to great”, der udkom i 2001, identficerede, hvad der gjorde, at nogle virksomheder går fra at være gode til at være fremragende, fandt han til sin egen store overraskelse ud af, at en af de væsentligste faktorer var, hvordan toplederen agerede. Det betød, at han opdelte lederskab i fem niveauer, og kun på femte niveau er man i stand til at føre sin virksomhed fra at være god til at være fremragende.
|
|
Læs mere…
|
12. december
Scenarie-planlægning
Fremtiden er en usikker størrelse. Sådan har det altid været, men aldrig så udpræget som nu. Det skyldes både teknologiske forhold, men i høj grad også den nuværende gældskrise, hvor vi lider under tidligere tiders overforbrug. Og så må vi selvfølgelig ikke glemme den igangværende proces, hvor den økonomiske magtbalance svinger mod øst. Så hvordan laver man langsigtede strategi-planer i en usikker verden ?
|
|
Læs mere…
|
|
|
|
15. december
GE-matricen
Da McKinsey & Co. i 70’erne fik til opgave at hjælpe General Electric med at styre koncernens mange forretningsområder (Strategic Business Units/SBU’s), udviklede de et værktøj, der var mere avanceret og realistisk end hovedkonkurrenten Boston Consulting Group’s BCG-matrice (Boston-matricen). Hvor BCG-matricen vurderede markedets attraktivitet udelukkende baseret på markeds-vækst og den konkurrencemæssige position udelukkende på baggrund af relativ markedsandel, så tog GE-matricen (også kendt som McKinsey-matricen) flere faktorer i betragtning.
|
|
Læs mere…
|
|
|
|
18. december
Rule of Three
Hvis man ser sig omkring, så vil man opdage, at det i mange (modne) brancher er sådan, at der er tre virksomheder, der tilsammen sidder på en meget stor markedsandel. Resten er overladt til små nichespillere, der godt kan være profitable og lidt større “followers”, der reelt er havnet i grøften med negativ indtjening til følge. Det er disse observationer, der ligger til grund for “Rule of Three”, der blev dokumenteret af Jagdish Sheth og Rajendra Sisodia i 2002, men allerede fremsat af Boston Consulting Group i 1976.
|
|
Læs mere…
|
|
|
|
21. december
Kotters forandringsmodel
Behovet for forandring vil altid være der – desværre gælder det samme for modstanden mod forandring. “Hvorfor skal vi nu gøre tingene på en ny måde? Vi har altid gjort det sådan her, og det har fungeret ganske udmærket”. En sådan udtalelse er ikke helt ukendt, og det er et problem, for behovet for forandring bliver ikke mindre i fremtiden – tværtimod. Der er heldigvis forsket meget i dette felt, og en af de førende tænkere er John P. Kotter, som tidligere var professor på Harvard Business School. Hans 8-trins forandringsmodel har igennem årene hjulpet mange virksomheder til at skabe forandring – på trods af modstand.
|
|
Læs mere…
|
|
|
|
24. december
Styrkebaseret ledelse
På sådan en juleaftensdag er det vel meget passende at give en julegave, så den er her: Årelang forskning baseret på mere end 2 millioner interviews om sammenhængen mellem engagement, motivation og performance har dokumenteret noget helt fundamentalt: Hvis man bruger flere kræfter på at udvikle og aktivt udnytte medarbejdernes styrker fremfor at fokusere på de svagheder, alle har, så bliver medarbejdernes motivation forøget og virksomhedens resultat forbedret. Så hvis man arbejder i en virksomhed, der ved festlige lejligheder og på hjemmesiden hævder, at medarbejderne er deres største aktiv, så skulle man overveje at give ledelsen en kopi af nedenstående. Så kan det være, det bliver (endnu) bedre, sjovere og mere motiverende at være ansat i det nye år.
|
|
Læs mere…
|
|
Danmarks Klogeste